Nah am Kunden. Klar in der Weiterentwicklung.

Seit dem 1. September 2026 verantwortet Martin Eberhart als Chief Revenue Officer (CRO) die Bereiche Marketing, Vertrieb und Customer Success bei POLYPOINT. Im Interview spricht er darüber, was Kunden aktuell bewegt, worauf er in der Zusammenarbeit besonderen Wert legt und wie er die Kundenperspektive in die Weiterentwicklung von POLYPOINT einbringen möchte. Martin, was ist dir in deinen ersten Wochen aufgefallen? Ich habe mit vielen Kunden gesprochen und dabei zwei Botschaften gehört: «POLYPOINT läuft» und «Wohin entwickelt sich POLYPOINT?». Beides nehme ich ernst. Wir bauen auf 40 Jahren Erfahrung und einem Team auf, das den Versorgungsalltag weit über die Dienstplanung hinaus versteht. Dieses Wissen ist unsere Stärke. Gleichzeitig müssen wir genau hinhören, wo sich Anforderungen verändern und wie wir unsere Kunden noch besser unterstützen können. Für mich gehört zu einer langjährigen Partnerschaft mit Kunden, neugierig zu bleiben und auch Vertrautes immer wieder gemeinsam anzuschauen. Was ist dir in der Zusammenarbeit mit Kunden besonders wichtig – und worin siehst du deine Aufgabe als CRO? Meine Aufgabe ist klar: Mein Team und ich sind die Stimme der Kunden bei POLYPOINT. Dafür müssen wir zuhören, nachfragen und auch offen sagen, was heute möglich ist und was es für den nächsten Schritt braucht. Die Erkenntnisse aus den Gesprächen fliessen in Consulting, Kundenbegleitung und Weiterentwicklung ein. Dabei wollen wir aus den Erfahrungen einzelner Organisationen Verbesserungen ableiten, von denen auch andere Kunden profitieren. Mein Massstab ist einfach: Nach jedem Gespräch soll ein Kunde sagen können: «Mein Anliegen wurde verstanden und ich weiss, wie es weitergeht.» Zuhören ist der Anfang. Entscheidend ist, was wir gemeinsam daraus machen. Versorgung sichern, Mitarbeitende entlasten und wirtschaftlicher arbeiten: Was brauchen Gesundheitsorganisationen dafür aus deiner Sicht von POLYPOINT? Ich arbeite seit über 20 Jahren an der Schnittstelle von Gesundheitswesen und Technologie. Versorgungssicherheit, Entlastung und Wirtschaftlichkeit hängen eng zusammen. Fällt kurzfristig jemand aus, geht es nicht nur um eine Lücke im Dienstplan: Welche Qualifikationen braucht die Station? Wer ist verfügbar? Wie lässt sich der Ausfall auffangen, ohne andere Teams zusätzlich zu belasten? Für gute Entscheidungen müssen Bedarf, Regeln und Verfügbarkeiten zusammenkommen. Ein digitaler Dienstplan allein reicht nicht. Entscheidend ist, dass Planung und Versorgung besser ineinandergreifen und die Verantwortlichen im Alltag entlastet werden. POLYPOINT spricht von «Smartness». Was bedeutet das aus deiner Sicht über eine KI-gestützte Planung und eine Mitarbeitenden-App hinaus? Mich überzeugt, dass POLYPOINT Mitarbeitendenbeteiligung, flexible Einsatzmodelle und Automatisierung nicht als getrennte Themen betrachtet. Entscheidend ist, wie sie in den Abläufen einer Gesundheitsorganisation zusammenspielen. Eine App oder ein Algorithmus ist dabei nur ein Teil der Lösung. Smart wird Planung erst, wenn sie grössere Zusammenhänge berücksichtigt und die Menschen in ihrer Arbeit und bei ihren Entscheidungen unterstützt. Ein konkretes Beispiel ist das interne Planungswissen einer Organisation: fachliche Anforderungen, betriebliche Regeln und bewährte Absprachen. Pflege, HR, Planung, IT und Leitung bringen dabei unterschiedliche Perspektiven ein; ihre Entscheidungen hängen jedoch zusammen. Ist dieses Wissen in Software und Abläufen abgebildet, kann die Planung darauf aufbauen. So kann etwa eine digital erfasste Verfügbarkeit zusammen mit dem Personalbedarf und den geltenden Regeln in den Planvorschlag einfliessen. Wie begleitet POLYPOINT Kunden bei ihren nächsten Schritten – und was ist dir dabei besonders wichtig? Zuerst wollen wir verstehen, was im Alltag besser werden soll. Wo funktionieren Abläufe bereits gut? Wo ist immer wieder Abstimmung nötig? Und welche Möglichkeiten bleiben noch ungenutzt? Für die einen sind gemeinsame Regeln und verlässliche Daten der nächste Schritt, für andere Personalpools, automatisierte Planung oder die Steuerung über mehrere Bereiche hinweg. Nicht jede Organisation braucht zur gleichen Zeit dieselbe Veränderung. Wir vereinbaren gemeinsam Ziele, Voraussetzungen und Verantwortlichkeiten. Dabei behalten wir den laufenden Betrieb im Blick: Die Menschen, die eine Veränderung umsetzen, tragen gleichzeitig Verantwortung für Planung und Versorgung. Beratung, Einführung und laufende Begleitung gehören für uns deshalb zusammen. Eine Veränderung darf also nicht nur technisch funktionieren, sondern muss auch im Arbeitsalltag tragfähig sein. Diesen Dialog wollen wir an der kommenden DMEA und bei einer für 2027 geplanten Roadshow persönlich vertiefen. Dort geben wir Einblick in aktuelle Weiterentwicklungen und besprechen mit unseren Kunden, was davon für ihre Organisation relevant ist und welche Möglichkeiten sich daraus ergeben. Zum Schluss: Was hat dich persönlich zu POLYPOINT gebracht? Nach meinen Stationen bei Doctolib und Nuance wollte ich dorthin, wo Technologie im Gesundheitswesen besonders viel bewirken kann: beim Personaleinsatz. Rund zwei Drittel der Kosten in Spitälern und drei Viertel in Pflegeeinrichtungen entfallen auf das Personal. Smarte Prozesse können Fachkräfte im Alltag entlasten – und POLYPOINT kennt diesen Alltag seit 40 Jahren.

Das Universitäts-Kinderspital beider Basel (UKBB) steht für eine Kindermedizin, die medizinische Qualität und menschliche Nähe verbindet. Damit dieser Anspruch auch in unterstützenden Prozessen spürbar bleibt, stellt das UKBB seine Personaleinsatzplanung grundlegend neu auf. Im Fokus stehen nicht nur klarere Strukturen und einfachere Prozesse, sondern auch die Basis für partizipative Prozesse mit myPOLYPOINT und die nächsten Schritte hin zur automatisierten Dienstplanung mit smartPEP. Bewährt – aber historisch gewachsen. Seit über 15 Jahren arbeitet das UKBB mit der POLYPOINT Personaleinsatzplanung (PEP). In dieser Zeit hat sich nicht nur die Software weiterentwickelt, sondern auch die Gesundheitsorganisation selbst. Neue Versionen, interne Veränderungen und zusätzliche Anforderungen führten dazu, dass die Planungsumgebung über die Jahre immer komplexer wurde. Anthony Dyson, Projektleiter PEP26 am UKBB, beschreibt die Ausgangslage wie folgt: «Wir hatten mehrere Tausend Ikonen, komplett inaktive Hierarchiebäume und etliche Konfigurationen, von denen keiner mehr etwas wusste. Die Übersichtlichkeit litt, ebenso die Bedienbarkeit – und damit auch die Grundlage für eine nachhaltige Weiterentwicklung. Darum wollten wir wieder eine saubere Basis schaffen.» Gleichzeitig wuchs der Anspruch, digitale Möglichkeiten gezielt zu nutzen. Getreu dem Motto «kompetent und menschlich» sollte ein standardisiertes Fundament entstehen, das die Partizipation der Mitarbeitenden stärkt und sie trotz zunehmender Komplexität im Planungsalltag entlastet. Der Entscheid: Ein bewusster Neustart. Vor diesem Hintergrund entschied sich das UKBB bewusst gegen ein Weiterführen der bestehenden und sehr heterogenen Strukturen und für einen vollständigen Neuaufbau. Ziel war es, einen sauberen, nachhaltigen Lösungsstand zu schaffen – mit klareren Strukturen, besserer Übersichtlichkeit und einer vereinfachten Bedienung. Besonders im Hinblick auf Funktionen in myPOLYPOINT sowie in der automatisierten Dienstplanung mit smartPEP sollte eine stationsübergreifende Standardisierung erreicht werden. Das Vorgehen: analysieren, pilotieren, neu aufbauen. Das Projekt startete im Frühjahr 2025 und wurde bewusst in mehreren Phasen umgesetzt. Im bestehenden Umfeld wurden Strukturen analysiert und für den Neuaufbau vorbereitet. Parallel dazu führte das UKBB das Identity Management (IDM) ein und pilotierte die neue myPOLYPOINT App auf einer Station. So konnten früh Erfahrungen gesammelt und wichtige Grundlagen für die nächsten Schritte geschaffen werden. Im Herbst wurde die neue PEP-Instanz aufgebaut und entlang der definierten Standards konfiguriert. Bereits ab Mitte Oktober konnten die Planungsverantwortlichen in der neuen Lösung die ersten Dienstpläne für das Jahr 2026 erstellen, während die Mitarbeitenden vorerst noch im bisherigen PEP arbeiteten. Dieses parallele Vorgehen erwies sich als grosser Vorteil. Typische Unstimmigkeiten, wie sie bei einem Neuaufbau zu erwarten sind, konnten früh erkannt und korrigiert werden – noch bevor das neue PEP flächendeckend produktiv genutzt wurde. Ein Go-live, der im Alltag kaum spürbar war. Die eigentliche Umstellung auf das neue PEP per 1. Januar 2026 war weit weniger spektakulär, als ein Projekt dieser Grössenordnung es vermuten lässt. Für viele Mitarbeitende bedeutete sie vor allem einen neuen Shortcut auf dem Rechner, während im Hintergrund technische Umstellungen vorgenommen und die Stempeluhren umgehängt wurden. Anthony Dyson fasst diese Phase treffend zusammen: «Die Umstellung war am 1. Januar fast gänzlich organisatorisch – es war mehr oder weniger lediglich eine Schalterumlegung.» Dass sich die Benutzeroberfläche des neuen PEP kaum von der bisherigen unterschied, half zusätzlich. Die Umstellung war im Alltag kaum spürbar. Einzelne technische Herausforderungen mit den Stempeluhren traten zwar auf, konnten jedoch rasch identifiziert und gelöst werden. Erste Effekte – und eine tragfähige Grundlage. Heute verfügt das UKBB über eine deutlich strukturiertere und standardisiertere Planungsbasis. Einzelne Stationen haben bereits zurückgemeldet, dass beispielsweise das neue Ikonenkonzept übersichtlicher und einfacher wirkt. Gleichzeitig ist klar, dass ein grosser Teil des Nutzens erst mit den nächsten Projektphasen sichtbar werden wird. Der Neuaufbau war damit nicht das Ziel, sondern die tragfähige Grundlage für die weitere Entwicklung des Projekts. Partizipation als nächster Schritt. Im Zentrum der nächsten Phase stehen die partizipativen Prozesse. Das UKBB möchte mitarbeitendenzentrierte Funktionen dort einführen, wo sie organisatorisch sinnvoll und im Alltag tragfähig sind. Der Einstieg erfolgt über Dienstwünsche, später sollen weitere Self-Services folgen, etwa Diensttausch oder zusätzliche Formen der Mitarbeitendenbeteiligung. Dyson formuliert das Zielbild so: «Unser Ziel ist eine möglichst umfassende partizipative Planung, überall wo es organisatorisch passt.»

Der Druck steigt: Hoher Koordinationsaufwand trifft auf knappe Ressourcen. Jährlich verlassen rund 7 Prozent der Pflegenden den Beruf – oft auch, weil flexible Arbeitsmodelle fehlen oder schwer zugänglich sind. Viele Organisationen arbeiten deshalb mit internen Personalpools oder externen Lösungen für Temporäreinsätze. Doch diese sind oft nicht durchgängig in der Dienstplanung abgebildet: Wesentliche Schritte wie Anfragen, Rückmeldungen oder der Abgleich von Verfügbarkeiten laufen vielerorts ausserhalb der Lösung, verursachen Medienbrüche und erhöhen den administrativen Aufwand. Was fehlt, ist die durchgängige Abbildung der Prozesse von Personalpool- und Temporäreinsatzplanung – End-to-End. «Flexibilisieren und Vernetzen heissen die Trumpfkarten, die auszuspielen sind.» Peter Gmeiner, Lead Portfoliomanagement, POLYPOINT Temporärarbeit und Poolmodelle: Planung ohne Umwege. So wird die gemeinsame Lösung von den beiden Partnern konkret umgesetzt: careanesth bringt die externe Temporärabdeckung über die Plattform ein, POLYPOINT bildet die Poolplanung direkt im PEP ab. Interner Personalpool im PEP: Planungsverantwortliche finden, buchen und planen verfügbare Mitarbeitende direkt im Planungsboard (Planblatt), stellen Anfragen und erhalten automatisierte Push-Bestätigungen. Eine Heatmap unterstützt die transparente Sicht auf Verfügbarkeiten. Pool-Metriken (inkl. CSV-Export) liefern Kennzahlen für Auswertung und Steuerung. Externe Ressourcen nahtlos einbinden: Die careanesth-Plattform ermöglicht den Zugriff auf qualifizierte Pflegefachpersonen zur Besetzung einzelner Schichten bis hin zu mehrmonatigen Einsätzen. Definierte Kompetenzen und Buchungsmechanismen sorgen dafür, dass Personalressourcen gezielt vermittelt werden. Selbstbestimmung und Flexibilität für Fachkräfte: Pflegefachpersonen definieren ihre Verfügbarkeiten selbst. Flexible Arbeitsmodelle wie Poolzugehörigkeit oder Springerfunktion – auch ergänzend zur bestehenden Festanstellung – werden einheitlich beschrieben und im Kapazitätsmanagement der Planungslösung nutzbar gemacht. End-to-End statt Insellösungen: Vernetzung setzt voraus, dass Abläufe vollständig digital abgebildet sind. POLYPOINT verbindet dezentrale und zentrale Prozesse und öffnet die Planung für interne und externe Personalpools. «Mit zeitgemässen zusätzlichen Arbeitsmodellen können wir dazu beitragen, die Zahl der jährlichen Berufsaussteiger zu senken.» Alain Meyer, Delegierter des Verwaltungsrats, careanesth