Depuis le 1er septembre 2026, Martin Eberhart est responsable des départements Marketing, Vente et Customer Success chez POLYPOINT au poste de Chief Revenue Officer (CRO). Dans cet entretien, il évoque les préoccupations actuelles des clients, les points auxquels il attache une importance particulière dans la collaboration et comment il souhaite intégrer le point de vue du client dans le développement de POLYPOINT. Martin, qu’as-tu remarqué au cours de tes premières semaines ? J’ai discuté avec de nombreux clients et j’ai entendu deux messages: «POLYPOINT fonctionne» et «Quelle va être l’évolution de POLYPOINT?». Je prends ces deux messages au sérieux. Nous nous appuyons sur 40 ans d’expérience et sur une équipe qui comprend le quotidien des soins bien au-delà de la seule planification des services. Ce savoir est notre force. Dans le même temps, nous devons être à l’écoute de l’évolution des exigences et de la manière dont nous pouvons encore mieux accompagner nos clients. Pour moi, un partenariat durable avec les clients implique de rester curieux et, ensemble, de réévaluer régulièrement ce qui est déjà en place. Qu’est-ce qui est particulièrement important pour toi dans la collaboration avec les clients et quel est ton rôle en tant que CRO? Mon rôle est clair: mon équipe et moi-même sommes la voix des clients chez POLYPOINT. Pour assumer ce rôle, nous devons écouter, poser des questions et dire ouvertement ce qui est possible aujourd’hui et ce qu’il faut pour passer à la prochaine étape. Les enseignements tirés des entretiens sont intégrés dans le consulting, l’accompagnement de la clientèle et le développement. Ce faisant, nous voulons nous inspirer des expériences de chaque organisation pour développer des améliorations dont bénéficieront également d’autres clients. Mon critère est simple: après chaque entretien, un client doit pouvoir dire «Ma demande a été comprise et je sais ce qui m’attend.» Tout commence par l’écoute. Ce qui est déterminant, c’est ce que nous en faisons ensemble. Assurer la prise en charge, soulager les collaborateurs et travailler de manière plus rentable: selon toi, qu’est-ce que POLYPOINT peut faire pour les organisations de santé? Je travaille depuis plus de 20 ans à l’interface entre le système de santé et la technologie. La sécurité de la prise en charge, l’allègement de la charge et la rentabilité sont étroitement liés. En cas d’absence de dernière minute, le problème n’est pas seulement un trou dans le planning: de quelles qualifications l’unité de soins a-t-elle besoin? Qui est disponible? Comment compenser l’absence sans solliciter davantage les autres équipes? Pour prendre de bonnes décisions, il faut concilier les besoins, les règles et les disponibilités. Un planning numérique ne suffit pas. Il est essentiel que la planification et la prise en charge interagissent mieux et que les responsables soient soulagés au quotidien. POLYPOINT parle de «smartness». Selon toi, qu’est-ce que cela signifie au-delà de la planification basée sur l’IA et d’une application pour les collaborateurs? Ce qui me convainc, c’est que POLYPOINT ne considère pas la participation des collaborateurs, les modèles d’intervention flexibles et l’automatisation comme des sujets distincts. La manière dont ils interagissent dans les processus d’une organisation de santé est déterminante. Une application ou un algorithme n’est qu’une partie de la solution. La planification ne devient intelligente que si elle adopte une perspective plus large et soutient les personnes dans leur travail et leurs décisions. Les connaissances internes d’une organisation en matière de planification en sont un exemple concret: exigences professionnelles, règles d’entreprise et accords éprouvés. Les soins, les RH, la planification, le service informatique et la direction apportent des points de vue différents, mais leurs décisions sont liées. Si ces connaissances sont intégrées aux logiciels et aux processus, la planification peut s’appuyer dessus. Ainsi, une disponibilité saisie numériquement peut être intégrée dans la proposition de planning avec les besoins en personnel et les règles en vigueur. Comment POLYPOINT accompagne-t-elle les clients dans leurs prochaines étapes – et qu’est-ce qui est particulièrement important pour toi à cet égard? D’abord, nous voulons comprendre ce qui doit être amélioré au quotidien. Quels processus fonctionnent déjà bien? Dans quels cas des concertations sont-elles régulièrement nécessaires? Et quelles sont les possibilités qui restent inexploitées? Pour les uns, l’étape suivante consistera en des règles communes et des données fiables, alors que pour d’autres, ce seront des pools de personnel, l’automatisation de la planification ou le pilotage à l’échelle de plusieurs services. Toutes les organisations n’ont pas besoin du même changement au même moment. Nous convenons ensemble des objectifs, des conditions et des responsabilités. Nous gardons un œil sur l’exploitation courante: les personnes qui mettent en œuvre un changement sont en même temps responsables de la planification et de la prise en charge. Pour nous, le conseil, l’introduction et l’accompagnement continu vont donc de pair. Par conséquent, un changement ne doit pas seulement fonctionner sur le plan technique, mais être également viable dans le quotidien professionnel. Nous souhaitons approfondir ce dialogue lors du prochain DMEA et d’un roadshow prévu pour 2027. Nous présenterons nos projets actuels. Nous parlerons avec nos clients de ceux qui sont pertinents pour leur organisation et des possibilités qui en découlent. Pour conclure: qu’est-ce qui t'a personnellement amené à choisir POLYPOINT? Après avoir travaillé chez Doctolib et Nuance, je voulais aller là où la technologie peut avoir un impact particulièrement important dans le domaine de la santé: l’affectation du personnel. Environ deux tiers des coûts des hôpitaux et trois quarts des établissements de soins sont imputables au personnel. Les processus intelligents peuvent soulager les professionnels au quotidien – et POLYPOINT connaît ce quotidien depuis 40 ans.

L’Hôpital universitaire pédiatrique des deux Bâle (UKBB) incarne la médecine pédiatrique alliant excellence médicale et proximité humaine. Afin que cette exigence se reflète également dans les processus de soutien, l’UKBB repense en profondeur sa planification des affectations du personnel. L’accent est mis non seulement sur des structures plus claires et des processus simplifiés, mais aussi sur la création d’une base pour des processus participatifs avec myPOLYPOINT et les prochaines étapes vers la planification automatisée des services avec smartPEP. Éprouvé – mais historiquement développé. Depuis plus de 15 ans, l’UKBB travaille avec la planification de l’affectation du personnel (PEP) POLYPOINT. Durant cette période, non seulement le logiciel a évolué, mais aussi l’organisation de santé elle-même. De nouvelles versions, des changements internes et des exigences supplémentaires ont rendu l’environnement de planification de plus en plus complexe au fil des ans. Anthony Dyson, chef de projet PEP26 à l’UKBB, décrit la situation initiale comme suit: «Nous avions plusieurs milliers d’icônes, des arborescences hiérarchiques inactives et de nombreuses configurations dont plus personne ne connaissait l’origine. La lisibilité en souffrait, tout comme la facilité d’utilisation, et donc la base d’un développement durable. C’est pourquoi nous voulions recréer une base propre.» Parallèlement, l’ambition d’exploiter de manière ciblée les possibilités numériques s’est renforcée. Conformément à la devise «compétent et humain», l’objectif était de créer une base standardisée qui renforce la participation des collaborateurs tout en les soulageant malgré la complexité croissante du quotidien de planification. La décision: un nouveau départ assumé. Dans ce contexte, l’UKBB a délibérément décidé de ne pas poursuivre les structures existantes très hétérogènes et d’opter pour une reconstruction complète. L’objectif était de créer une solution propre et durable – avec des structures plus claires, une meilleure vue d’ensemble et une utilisation simplifiée. En particulier dans la perspective des fonctionnalités de myPOLYPOINT et la planification automatisée des services avec smartPEP, une standardisation transversale devrait être atteinte. La démarche: analyser, piloter, reconstruire. Le projet a démarré au printemps 2025 et a été mis en œuvre en plusieurs phases. Les structures existantes ont été analysées et préparées pour la reconstruction. Parallèlement, l’UKBB a introduit l’Identity Management (IDM) et piloté la nouvelle application myPOLYPOINT dans une unité de soins. Cela a permis d’acquérir rapidement de l’expérience et de jeter les bases solides pour les prochaines étapes. En automne, la nouvelle instance PEP a été mise en place et configurée selon les standards définis. Dès la mi-octobre, les responsables de la planification ont pu établir les premiers plannings pour l’année 2026 dans la nouvelle solution, tandis que les collaborateurs travaillaient encore avec l’ancien système. Cette approche parallèle s’est révélée être un grand avantage. Les incohérences typiques, d’un nouveau système ont pu être identifiées et corrigées en amont, avant une mise en production généralisée. Un go-live guère perceptible au quotidien. Le passage effectif au nouveau PEP au 1er janvier 2026 a été bien moins spectaculaire qu’on aurait pu l’imaginer pour un projet de cette envergure. Pour de nombreux collaborateurs, cela s’est résumé à un nouveau raccourci sur leur ordinateur, tandis que des ajustements techniques étaient réalisés en arrière-plan et que les pointeuses étaient reconfigurées. Anthony Dyson résume bien cette phase: «Le passage au 1er janvier a été presque entièrement organisationnel – il s’agissait plus ou moins simplement d’un basculement.» Le fait que l’interface utilisateur du nouveau système ne diffère guère de l’ancienne a également aidé. Le changement n’était guère perceptible au quotidien. Quelques défis techniques liés aux pointeuses sont apparus, mais ont été rapidement identifiés et résolus. Premiers effets – et une base solide. Aujourd’hui, l’UKBB dispose d’une base de planification nettement plus structurée et standardisée. Certaines unités de soins ont déjà signalé que le nouveau concept d’icônes, par exemple, semblait plus clair et plus simple. Il est toutefois évident qu’une grande partie des bénéfices ne se manifestera qu’au cours des prochaines phases du projet. La reconstruction n’était donc pas une finalité, mais une base solide pour le développement futur. La participation comme prochaine étape. La prochaine phase se concentre sur les processus participatifs. L’UKBB souhaite introduire des fonctionnalités centrées sur les collaborateurs là où elles sont judicieuses sur le plan organisationnel et durables dans la pratique. L’introduction débutera par les souhaits de service, suivis d’autres Self-Services, comme les échanges de services ou d’autres formes de participation des collaborateurs. M. Dyson formule l’objectif comme suit: «Notre objectif est une planification participative la plus complète possible, partout où cela est pertinent sur le plan organisationnel.».

Les organisations de santé doivent compenser les absences et les fluctuations – dans un contexte de pénurie de personnel qualifié. Une enquête de la ZHAW estime le temps de coordination nécessaire pour chaque absence de courte durée à 55 minutes en moyenne; même une légère flexibilité peut réduire les frais de personnel d’environ 7%. C’est précisément là qu’intervient la collaboration entre POLYPOINT et careanesth: des ressources flexibles doivent être directement disponibles dans le PEP – sans étapes supplémentaires. "Flexibilisation et mise en réseau sont les cartes maîtresses à jouer". Peter Gmeiner, Lead Portfolio Management, POLYPOINT Travail temporaire et modèles de pool: une planification sans détours. Voici comment les deux partenaires mettent concrètement en œuvre leur solution commune: careanesth apporte la couverture temporaire externe via la plateforme, POLYPOINT reproduit la planification du pool directement dans le PEP. Pool de personnel interne dans le PEP: Les responsables de la planification trouvent, réservent et prévoient les collaborateurs disponibles directement dans le tableau de planification (feuille de planification), font des demandes et reçoivent des confirmations push automatiques. Une carte thermique permet d’avoir une vue transparente sur les disponibilités. Les métriques du pool (y compris l’exportation CSV) fournissent des indicateurs pour l’évaluation et le pilotage. Intégration transparente des ressources externes: La plateforme careanesth donne accès à des infirmières et infirmiers qualifiés pour pourvoir des équipes ponctuelles, même être affectés pour plusieurs mois. Le recours à des compétences définies et à des mécanismes de réservation garantit l’affectation ciblée des ressources en personnel. Autonomie et flexibilité pour les professionnels: les infirmières et infirmiers définissent eux-mêmes leurs disponibilités. Les modèles de travail flexibles, tels que l’appartenance à un pool ou la fonction de remplaçant – y compris en complément de l’emploi fixe existant – sont définis de manière uniforme et rendus exploitables dans la gestion des capacités de la solution de planification. Une approche de bout en bout plutôt que des solutions isolées: la mise en réseau suppose que les processus soient entièrement numérisés. POLYPOINT connecte les processus décentralisés et centralisés et ouvre la planification aux pools de personnel internes et externes. "Grâce à des modèles de travail modernes supplémentaires, nous pouvons contribuer à réduire le nombre de personnes quittant chaque année la profession". Alain Meyer, careanesth